1、公司战略没有解码，绩效目标没有牵引，不同部门各自孤立地建立考核指标，各级目标没有统筹管理。

各个部门的KPI应该围绕着公司的总目标来进行分解和执行，战略解码的关键是把公司未来的战略与规划落实到每一个部门的具体指标与关键事项中去，并且从整体上是可以互相验证、支持和监控的。

在公司的发展规划下，各个环节在不同时期“谁主谁次”，“资源如何梯次投入”，这应该有一个大的“指挥棒”，把研发、销售、生产、交付各个环节拉通进行统筹设置。研发的进度，销售的客户关系，生产制造的及时采购与生产，交付后的客户满意等，这都是围绕着公司的战略以及为客户创造价值来进行运作的，每个部门都要与产品的覆盖率、占有率、增长率有关系，公司整体的利润产生也是同样的逻辑，各个部门都要承担公司利润增长的相关要求（要么增收，要么控本），在这个基础上，从公司目标到组织目标，从团队的目标在到个人的目标，既清晰责任又要加强协同，这样才能围绕公司战略进行目标的制定与分解。

2、为辛苦无效的辛苦买单，为工作中的假动作和内部人缘支付奖励。

在很多公司，因为没有科学的绩效评价体系，往往会简单的比拼资历与辛苦，但是资历不代表着永远都会有业绩，辛苦的工作不代表着一定会有结果，态度不等于功劳；还有一些人善于内部专营，内部关系处的非常好，到处一片叫好之声，牺牲公司的利益去迎合客户，甚至拿着别人的工作成果去换取上司的欣赏，这些具备很强迷惑性的行为很可能会误导绩效评价与考核的公正性。

3、追求完美，没有突出重点以及抓主要矛盾。

在管理中，提高客户满意、降低成本、增加人效是三个重要环节，但是切忌在这个过程中过于追求完美，你什么都想考核，什么都想抓，往往什么都抓不好。

很多公司的绩效设计思想就是追求完美与全面，不是把绩效工作搞得非常复杂，就是因为方案的不完美而迟迟不能落地运行，或者不断去修改纠偏，反而因为多变导致绩效管理迟迟不能落地。我们提倡工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，而不是对员工的绝对强管控。根据公司的发展阶段和情况，考核指标和要求千万不能太多，考核方式不能太复杂，不能为了结果的考量又专门增加了复核结果的管理成本，尤其要注意考核的频度，有些公司恨不得每周都在考核，其实管理成本是非常高的，很多时候各部门都是忙于应付考核而忽略了工作的重心。考核和日常管理是相辅相成的，把日常管理当考核用，或者因为有绩效考核而忽视日常管理都是不对的。

4、管理僵化：特别强调“术”，而忽略管理差异性。

有些公司学绩效管理办法，不深度研究办法的底层逻辑，只片面追求形式上的一致性，内部绩效管理无分级和分类原则。常见的问题在于对基层与管理层的评价导向原则出现“错位”现象，比如对于基层员工考核的时候过度强调价值观的文化趋同性，导致公司内部组织氛围压抑和低沉；而对于高层又过度强调狼性与执行性，这会导致整个团队不关注长期目标，业务策略较为轻浮。

基层岗位还是要以业绩考核为主，把劳动成果放在第一位，而劳动技能放在第二位，要关注其岗位上短期绩效目标的达成；中高层人员，要进行中长期绩效目标达成和业务规划的有效落实，并关注团队氛围和员工培养，提高整体的组织运作效率产生更好的绩效；高层管理人员要关注长期绩效目标以及对于公司长期利益的贡献，重视领导力的提升，重视中层干部的培养，确保公司的可持续性发展。高层、中层、基层要形成短期与长期均衡的“拧麻花”式的整体考核方案，对于高层考核的结果应用一定要非常明确，有长效的激励方案和优化机制，并不断完善对于高层的责任回溯机制。

绩效管理工具有很多，不管是KPI、OKR还是BSC，请先搞清楚这些工具的优势与不足，根据自己公司的情况来定制化的设计才是正途，没有完美无缺的工具，只有最适用，没有所谓最好，别人用的挺好的工具到你这里不一定就适合。

5、目标向下分解形式化，忽视过程与目标运营管理。

如果绩效管理仅仅是把上面分配给你的数字，你再均匀的分配到下面去，这样的管理那实在太好做了，那人人都可以成为管理者了。 实际上目标管理的核心内容是：上下级之间明确工作方向和重点，清晰实现路径，保证战略和目标的逐级承接。

只坐在办公室指挥的目标管理是最常见的一种错误，不去现场，不接触客户，不接触业务发生的各种场景，你就妄图用头脑中臆想的东西来指挥，那是痴人说梦。有人说，我有经验啊，面对外部多变的环境，我请问您的经验够用多久呢？稻盛和夫说过现场有神灵，华为讲究以客户为中心，这是成功企业共同的基因，因此，管理干部要有一线操作经验是管理者入门的必要门槛。

6、头痛医头，脚痛医脚，绩效指标设置缺乏闭环性管理思维。

我们以最常见的公司经营财务指标为例。公司的生存发展是靠收入、利润以及现金流来共同支撑的，考核公司的经营水平就要从整体上关注这三个指标，而很多中小公司在发展初期因为财务核算的滞后，往往对于利润考核的关注不如销售收入规模和公司现金流，这是错误的思维方式。单纯追求销售额的增长可能会降低公司现金流和破坏公司的利润水平，而单纯的追求利润就有可能去缩减人力、研发、激励等这些费用的投入而透支未来，不注意现金流那就会导致只有财务账上的利润，过早的透支企业的生存能力，这都是非常危险的思维方式。

一个好的绩效管理系统应该是因时而动，因变而变，不能一成不变的追求某个单项指标。

7、激励体系跟不上公司发展与绩效管理的需要。没有激励做辅助，绩效考核就没有抓手牵引员工去挑战更加困难任务和指标，只想让马儿跑，不给马儿喂草的公司，不可能收获增值绩效。