企业如何培养员工心态

企业如何培养员工心态

什么是行为矫正

行为矫正是一个有名的激励系统，即通过操纵奖赏和惩罚来尝试改变行为。行为矫正直接来自于强化理论。在此我们把讨论限制在对行为矫正的简单总结，主要致力于它在领导中的运用。

行为矫正的一个潜在原则是效果法则:导致个体正性结果的行为倾向于被重复。相反。导致负性结果的行为倾向于不再重复。领导者通常强调行为与正性结果之间的联系，如:对一项做得很好的工作表现出热情。

规避性激励

或称负性强化.是通过去掉一个让人不舒服的行为结果来奖赏人们.也就是撤销或避免一个不喜欢的结果。

当一个领导者说“我们表现得那么好，所以工资冻结现在取消”时，他就给出了规避性激励。去掉工资冻结这样一种不想要的结果是根据绩效高于期望的情况而定的。小心，不要把负性强化和惩罚搞混。负性强化是惩罚的反面:负性强化指的是通过去掉一个惩罚或者不舒服的情境来奖赏某人。

惩罚

惩罚是因为不满意的行为而导致一个不想要的结果，或者去除一个想要的结果。

一个团队成员违反伦理道德比如向客户撒谎.领导者或管理者可以通过降职来惩罚这个人

或者这个团队成员可以受到失去参加一次管理发展项目的机会的惩罚。

消退

消退是通过去除不期望行为的理想结果的方法来降低这些行为出现的频率。

公司领导可能通过停止支付员工提出的轻率的节约成本的建议来利用消退。消退有时被用来消除烦人的行为。假定有一个团队成员不停地说关于种族的笑话，领导者和其他团队成员可以一直忽视这种笑话，于是压制了这个人的这种行为。

通过行为矫正来激励人们的一个指导性原则是“强化什么，得到什么”。如果领导者或管理者想要人们做什么，如在24小时内通过互联网同答客户的问题，那么必须强化这种行为。强化其他行为，如回答很多问题，将不会导致绩效提升。在一家银行的行为矫正计划中，管理者当着同事的面给表现出某种客户服务行为的员工以反馈和认1司，包括叫客户的名字、提供银行账户账单并且保持眼睛的接触。当这些客户服务行为得到强化后.调查表明测量的客户满意度提高使用行为矫正的规则组织内的行为矫正常常被称为组织行为矫正，常常是人力资源部门组织的全公司范围的计划。这里，我们的焦点是领导者日常对行为矫正的运用，而重点在于正性强化。虽然利用奖赏和惩罚来激励人们看起来很直白，但是行为矫正需要一种系统的方法。这里提出的规则是从想要激励一个人或一个团队的领导者或管理者的角度来设定的。

例1:以想要的行为为目标

一个有效的行为矫正计划始于设定想要的行为-这种行为将会受到奖励

选择的目标或者关键行为是那些对绩效有重要影响的行为，如要求遵守秩序、及时进行绩效评价、解决客户问题纠纷等。根据Lutham的看法，关键行为占行为的5%- 10%，但是解释了该领域中70%或80%的绩效原因。

例2:选择一种恰当的奖赏或惩罚

一种恰当的奖赏或惩罚是一种:①能有效激励某个团队成员或某个团队的激励制度;②从公司角度来说是可行的

如果一种奖赏不起作用，那么换另外一种试试。可行的奖赏包括金钱、认可、挑战新的任务和身份象征.如一个私人工作空间。股票期权被广泛用于激励管理者，有时也用于各个层次的员工〔。如星巴克、思科等公司向所有员工提供股票期权。期望在于每一个获得股票期权的员工会努力工作来提高公司绩效，这样股票价格就会上升，员工.也会得到个人收益。

上面提到的大多数奖赏都是外在的。内部奖赏也可能成为行为矫正的一部分。一个表现好的人可能被提供更多令人兴奋或有趣的工作的机会，如成为一次贸易展览会上的公司代表。当正性激励因素都不起作用时，可能就有必要采用负性激励因子(惩罚)了。采用温和形式的惩罚通常是比较好的，可以激励个体或团队。例如，如果有个团队成员在上班时间看报纸。可能采取的措施是让这个人把报纸放在一边。这个场景中就出现了激励，因为没有花费在读报纸上的时间可以投入到公司工作中。如果温和的惩罚不起作用。可以选择一个重些的负性惩罚。以书面文件形式在员工的个人档案中加以记录是比仅仅提出问题更重的一项惩罚。

例3:提供充分的反馈

除非时常向个人和团队提供反馈，否则行为矫正并不能起作用。反馈可以采用当人们做对或做错了某事后告诉他们的方式。简单的书面或者电子信息是另一种反馈形式。然而，许多员工讨厌看到负性反馈的信息在其视频显示器终端上闪现。

例4:不要给每个人同等水平的奖赏

当所有形式的成绩得到相同的奖赏时，鼓励的是平均绩效。如一个团队成员在一个战略计划的导人中推动了实质性进展，他应当比其他只是对解决问题做出小贡献的团队成员受到更多认可。

例5:找到一些建设性行为加以强化

这条规则来自行为塑造，也就是对朝着正确方向的任何反应进行奖赏，然后只是奖赏接近期望的行为。利用这个方法，后能够获得想要的行为。行为塑造对于管理者是有用的.因为这种技术认识到在教员工一种新技术或激励一个员工作出大改变时，你必须从某个地方开始。例如，如果你尝试激励一个团队成员作出令人兴奋的计算机制图(如幻灯片).当他从准备平凡的投影幻灯开始往前走出第一步你就会加以祝贺。然后你会更有选择地决定对哪种类型的表现给予奖赏。

例6:确定间歇性地给予奖励的时间表

不应当每次有好绩效就奖赏。间歇性的奖赏能够更为持久地保持想要的行为，也能够在不受奖赏之后减缓行为衰退的过程。如果一个人在每次有好绩效表现时都受到奖赏，他就可能只在奖赏之前保持绩效水平，之后就松懈了。另一个问题是持续的奖赏可能失去影响。间歇强化的实践价值在于它节省时间。很少有领导者有足够的时间为组织成员每一个可能出现的好行为分配奖赏。

例7:确保奖赏和惩罚

在时间上要紧跟在行为后面为了达到大效能，人们应当在做了正确的事之后立刻得到奖赏，在做了错事之后 立刻受到惩罚。很多有效的领导者与人们紧密接触，当人们获得突出成就时就加以祝贺。

例8:周期性地改变奖赏

奖赏并不能永远保持有效性。团队成员会失去兴趣再去努力获取过去曾多次得到过的奖赏。重义性的评价如“做得好”或者“祝贺你”就是如此。当一组人获得了很多对于突出绩效的表彰之后，这种奖赏就失去了其激励魅力。领导者或管理者设计一系列可行的奖赏并且每次都换一些奖赏，这是有益的。

例9:使奖赏可视化，惩罚让大家都知道

有效奖赏的另一个重要特点是它对于其他员工的可视性或明显性。当其他员工注意到这个奖赏时.它的影响增强了，因为他们看到什么类型的行为是受奖赏。假定有人告诉你，一个同事由于高绩效表现而获得了一项令人兴奋的工作，你可能努力去达到同样的绩效水平。大多数人都知道当众惩罚会导致不良的人际关系。然而当同事们知道什么样的行为受到惩罚时，他们就得到一个重要的信息。一个很好的例子是，在一个安全系统办公室里，团队的一个新成员通过E-mail向同事散布一系列性骚扰笑话，这个人立刻受到处罚，这样同事们就会得到了一个信息，了解到什么样的行为属于不被接受的。

研究表明，行为矫正带来重要的结果，如生产力的提高。小编举例：如，曾经有人在一家公司的营业部门做了一个实验，这家公司为几百个金融机构包括电子商务客户处理和邮寄信用卡账单。该研究包括获得:①常规绩效薪水;②基于行为矫正的金钱激励;③社会认可。诸如当众表扬;④绩效反馈的四个组别。基于行为矫正原则的金钱奖励，比常规的绩效薪水组表现更好，金钱激励对绩效的影响也比社会认可和绩效反馈对绩效的影响更大，类似的证据恢复了那些想要在工作场所运用行为矫正的领导者或管理者的信心。