企业人力资源管理系统的构建

一个完整的人力资源培训体系共由四大部分组成，具体的指的是培训课程体系、培训讲师管理制度、培训效果评估和培训管理体系。其中，培训课程体系、培训讲师管理制度和培训效果评估是人力资源培训体系的三大核心内容同，而构建结构化培训管理体系的目的就是为了把原本相对独立的体系融入到企业管理中，为企业的健康发展提供动力。

首先，要弄清楚培训课程系是如何建立的

一个科学的人力资源培训课程是建立在对企业培训需求的深入分析上的，然后再根据培训者的层次进行相应的课程设置，如员工入职培训课程、固定课程和动态课程等。其中，固定培训课程设置是整个人力资源培训工作中工作量最大的工作。想要做好这项工作不仅需要人力资源部门的配合，还需要培训对象的配合。

其次，人力资源部门的配合度

人力资源部门的配合主要是从岗位分析入手，对所有岗位进行分类，然后在分类基础上对每一类进行层次级别定义和划分。由此，确定不同层级的人需要的培训课程，从而开发设计出相应的培训资料。

第三，确定培训讲师

不同的培训讲师采用的培训方式和培训风格都是不一样的，且培训讲师水平的高低决定了培训质量的好坏。所以在为企业制定人力资源培训课程时，必须要与企业进行沟通，确定好需要哪类培训讲师。培训讲师的选择可以从专业知识、专业经验、成就及表达能力四方面进行选择。

第四，培训效果的评估

企业进行人力资源培训就是为了获得一个好的培训效果，所以对于培训效果评估是非常必要的，虽然它是培训流程中的最后一个环节，但是它的流程设计也是非常严谨的。

第五，整个培训过程的管理

人力资源培训体系的构建还需要对整个培训过程进行合理的规划，因为培训过程是一个动态的过程，所以我们在制定培训管理方案时要在顾全大局的同时掌握好平衡，让整个培训过程能够顺利的运转起来。

人力资源工作招聘与配置模块，主要就是找人已经把招过来的人放在合适的位置上合理运用。

人力资源(HR)是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。现在的许多企业就非常重视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。

人力资源配置必须遵循如下的原则：

1.能级对应原则

合理的人力资源配置应使人力资源的整体功能强化，使人的能力与岗位要求相对应。企业岗位有层次和种类之分，它们占据着不同的位置，处于不同的能级水平。每个人也都具有不同水平的能力，在纵向上处于不同的能级位置。岗位人员的配置，应做到能级对应，就是说每一个人所具有的能级水平与所处的层次和岗位的能级要求相对应。

2.优势定位原则

人的发展受先天素质的影响，更受后天实践的制约。后天形成的能力不仅与本人的努力程度有关，也与实践的环境有关，因此人的能力的发展是不平衡的，其个性也是多样化的。每个人都有自己的长处和短处，有其总体的能级水准，同时也有自己的专业特长及工作爱好。优势定位内容有两个方面：一是指人自身应根据自己的优势和岗位的要求，选择最有利于发挥自己优势的岗位;二是指管理者也应据此将人安置到最有利于发挥其优势的岗位上。

3.动态调节原则

动态原则是指当人员或岗位要求发生变化的时候，要适时地对人员配备进行调整，以保证始终使合适的人工作在合适的岗位上。岗位或岗位要求是在不断变化的，人也是在不断变化的，人对岗位的适应也有一个实践与认识的过程，由于种种原因，使得能级不对应，用非所长等情形时常发生。因此，如果搞一次定位，一职定终身，既会影响工作又不利于人的成长。能级对应，优势定位只有在不断调整的动态过程中才能实现。

4.内部为主原则

一般来说，企业在使用人才，特别是高级人才时，总觉得人才不够，抱怨本单位人才不足。其实，每个单位都有自己的人才，问题是“千里马常有”，而 “伯乐不常有”。因此，关键是要在企业内部建立起人才资源的开发机制，使用人才的激励机制。这两个机制都很重要，如果只有人才开发机制，而没有激励机制，那么本企业的人才就有可能外流。从内部培养人才，给有能力的人提供机会与挑战，造成紧张与激励气氛，是促成公司发展的动力。但是，这也并非排斥引入必要的外部人才。当确实需要从外部招聘人才时，我们就不能“画地为牢”，死死的扣住企业内部。

首先、系统的学习招聘方面的专业性知识。

一是多看招聘方面的专业著作，二是上专业性的HR论坛。专业性知识是招聘工作开展的首要前提条件。专业著作，让你掌握更深的理论基础，为你将来在工作中遇到的问题充分的发挥或利用，当然也不一定书本中的东西都有用，书本有些知识必定是过时的，此时论坛将会补缺最新的知识体系。故而除了看专业性书刊这外，论坛是一个不错学习家园。

其次、建立招聘体系制度。

俗话说得好，没有规矩不成方圆。招聘工作也一样，必须要有属于自己的体系制度。招聘体系制度的建全如否，直接决定了你在开展工作的关键。如一般职员面试的流程与录用标准同中端骨干人员的面试流程与录用标准肯定不一样。我想你一定会知道面试流程重要性。

录用标准也就是我们通常所说的岗位说明书，通过岗位说明书我们与用人部门进一步沟通招聘要求，招聘岗位是来做什么的，他的主要职责是什么，做这些工作他需要哪些最基本的能力，也就是说有什么具体的要求。他汇报的对象又是谁，给他配置哪些资源，提供怎样的薪酬福利(具体的可以查看公司里的薪酬福利制度)等等。条件与时间允许的情况下，可以与部门负责人多面试几次，可能会有更清楚的了解除了表面的职责要求之外的一些潜在要求，以及他们最关注的层面是什么?

第三、了解行业、企业、部门的现状、过去即将来的发展趋势。

或许要问，怎么还要了解这些东西，这是非常关键的一个环节，招聘体系的建立是为了让所有部门人员在这个规则中运行，保持企业的常态发展，作为招聘人员必须要关注整个行业的发展状况，未来五年企业的战略规划，以及部门人员的人才队伍建设。也就不能简单的在招聘体系制度中按部就班的针对用人部门提出的需求来招聘了，有时要有推手的作用，把企业未来的人才，行业里能领跑企业发展的人才推到企业中来，推到各个部门中去，促进新陈代谢。

第四、选择招聘渠道。

招聘的渠道也不在断的发展之中。我们常用的外部招聘如低端的门面/厂前广告、职业介绍所;中端的现场招聘、互联网招聘、广播电视台招聘;高端的猎头公司;专业技能型刊报招聘、专业论坛;以及最近流行交际网络社区、博客、微博等的外围聘用人才，还有就是内部人员推荐的内招，不仅是内部员工、还有是供应商、分销商的推荐人才。

第五、实施招聘。

这可以说是你能否吸引人来面试的一个最重要的环节了，能否留住人才的关键之所在了，别小看那些简历的筛选、预约面试、笔试、面试、复试、测试等环节。如果您不了解你在企业所在行业的状态，你可以会秒杀掉很多优秀的人才;一个你认为很正常的电话可能会让你认为最看好的候选人而放弃对你所任职公司的选择。

书籍是人类进步的阶梯，应用到现在，这句话应该这样说，学习是进步的阶梯。现在电子产品每日都在更新换代，除了书本以外，我们还有更多的学习平台以及学习方式，甚至可以做到随时随地的学习。培训的目的就是让我们学习以达到进步的目的。行政人力资源想要做好培训需求分析可以从以下几方面着手：

1、企业战略分析。即分析培训的类型、数量、以及所培训需要的资金、时间等对培训需求的影响;

2、组织分析。即分析在企业经营战略下，确定企业培训需求，为培训提供可利用的资源，保证培训内容符合公司的整体目标与战略;

3、任务分析。即通过确定重要的任务以及需要具备的知识、技能、行为等，来帮助员工胜任本岗位的工作任务;

4、人员分析。即分析员工现阶段的工作能力与达到的业绩标准的素质要求进行比较，发现两者之间的差距，从而进行针对性的培训;

5、员工职业生涯分析。通过分析企业的目标分析，把个人的发展方向与企业的发展目标相结合，对决定个人职业生涯规划的发展个人因素、社会因素、环境因素进行分析。

俗话说完事开头难，分析计划是我们做任何事的第一步，做好计划分析就相当于为做成这件事开了一个好头。