培训师资队伍建设方案

培训师资队伍建设方案怎样比较完善？培训师资队伍一般由专职培训师、兼职培训师、外部培训师组成，对于企业而言专职培训师就是各岗位的培训老师。专职培训师虽然对受训对象比较了解，但毕竟不是受训对象的行政管理人员，对于培训对象涉及的一部分问题，专职培训师并不具备培训能力。专职培训师一般在培训中主要解说一些共性的课程（心态类、制度类等）或协助其他培训师进行培训课件的制作、提供培训服务等。

兼职培训师在培训体系中是一个非常关键的群体。培训中有一个准则“您是做什么的就培训什么”，不然很难将非专业的东西解说到位，结果可能会出现“误人子弟”的状况。这样一来有一个很难突破的问题，很多培训并不是人力资源类的，按照这一原则很多培训都应该由人力资源部以外的专业人员实施。可是职能部门很少认为员工培训教育工作是自己的本职工作，如果硬是赶鸭子上架很可能事与愿违。如何改变职能部门专业人员的观念呢?一句话，己所不欲，勿施于人！只有先改变自己，才能获得别人的支持。

1.人力资源部门需要经常组织部门员工培训并通过培训实现员工技能提升或心态改善

这是一个比较漫长的过程并且收效也很慢，但是必须要做。一般来说，人们没有亲眼看到是不会相信并打心底里支持一个倡议的。中国不是没有好的管理方法，但为什么很多企业还是处于管理混乱的局面呢？原因只有一个，那就是没有坚持，坚持不够！

某烘焙企业开始开展这项工作的时候，也遇到类似的问题，职能部门对培训工作认知度很低。“员工为什么要培训，我们人力资源部的工作已经很忙了，人力资源部还组织这些没有用的东西，还不如回去休息休息呢！”抱着这样的想法的人，别说是给他人培训了，他们自己能够参加培训就已经不错了，怎么办呢？此企业人力资源部的人当时什么也没有说，坚持每天中午利用员工休息时间组织部门员工进行专业知识与技能培训，开始没有什么改变，但他们不灰心，依然坚持。随着时间的推移，有一部分职能部门的人员就非常好奇，“你们领导每天中午不休息给你们讲些什么？”慢慢地部门员工的行为及处理事情的方式发生了变化，终于有一天有一个职能部门经理走进了人力资源部门培训教室，紧接着第二个、第三个也跟着走了进去，越来越多的经理或专业人员带着好奇心，或走进人力资源部，或开始关注人力资源部。人力资源部抓住这个机会，主动介绍培训师这个行业以及成功培训师的收益水平，改变了职能部门对培训师行业的传统观念，使一些人由企业管理人员成功走向了培训师岗位，也促使很多人对培训师这个行业充满了向往。

2.请专业人员给人力资源部门就某些专业问题进行培训

好奇的人走进人力资源部门的培训教室，人力资源部门的工作人员主动向他们咨询比较擅长和关注的方面。一个非常诚恳的、抱着强烈的学习欲望的人向其咨询专业问题，一般人都会非常仔细地进行解答。人力资源部负责人趁机邀请其他职能部门人员来对受训人员进行更为专业的培训，由于他们本身对培训师已经有了一定的向往，走向讲台也就水到渠成了。培训讲台很有“魔力”，当一个人第一次走向讲台并成功地分享了自己的专业问题后，自信心就会在短时间内爆棚，培训结束后会至少一周内持续这种兴奋状态，促使他们喜欢上培训师这个行业。

3.培训现场正面宣传、炒作

此企业不但通过以上方式成功地邀请了各职能部门的专业人士一个个走上了讲台，而且还积极地进行了“炒作”，安排受训对象主动走上讲台和培训老师合影，当面赞扬培训老师，抓拍培训老师的精彩瞬间照片和现场专心听课学员照片并放在企业宣传栏、官方网站、官方微博、官方微信、内部交流平台上面，图文并茂地记录培训实况，这使授课的专业人员很有成就感，促使他们为了成就感的满足又再一次地走上了讲台。

4.请求领导协助安排相关工作

培训技能是需要锻炼的，人力资源部门要赢得领导的支持，才能增加各职能部门的公众演说能力。能否说服领导的关键是你如何赢得信任。赢得领导信任是一个渐进的过程，这要靠领导指令完成效率的不断提高。人力资源管理工作的开展各模块之间有一定的递进关系，领导一开始对人力资源部的期望，是不断地解决企业的各类人才的引进问题。如果一个企业在人才引进方面很乏力的话，就不要妄言薪资和考核等模块，因为企业可能根本不给你进行这方面工作的机会。这些模块涉及企业员工利益得失，对于企业领导来说，如果连部门最基本的招聘工作都不能替公司解决好，谈何让其相信你的部门有能力进行企业人才稳定工作，甚至更大的专业操作呢？当招聘工作不是主要矛盾的时候，企业更希望使用用工风险管控来改善各方面的紧张关系，即劳资关系的调节、维护与管理工作等。紧接着是培训、绩效、薪资管理、职业生涯管理、企业环境营造等更有深度的人力资源管控工作。如果部门能够很好地完成公司领导下达的指令，自然领导的信任度会越来越高，同时再保持谦虚、谦卑、谦逊、低调、主动的做事风格，秉承为其服务的心理，这样你提出的建议基本会被采纳，这样一来，你和你所在的部门在开展工作的时候就会如鱼得水，一路绿灯。

得到领导支持后还要游说领导每周组织晨会，会议的组织人及主持人为各部门负责人员（或拟定做培训的人员），会议的形式可以千差万别，但是每一次会议的内容与形式应与前一次有明显的区分，会议不得少于1个小时，同时领导每次会议的时候都全程参与并在会议结束时做总结。通过此种形式不断地锻炼各部门人员的组织能力及在公共面前的演讲能力，随着部门成员的成长，会议逐渐由各部门负责人员延伸到部门主管及优秀职员，通过此平台不仅可以实现部门负责人员的提升，同时也可以有意识地提升部门内优秀员工的水平。

领导组织专题研讨会议及年度述职会议对于部门负责人员素质提升是非常显著的，随着部门人员水平的提升，领导可根据工作的开展安排相应的课题，要求各部门负责人员从部门的角度提出相应的解决思路与方法。所有的研讨会全部要求以PPT(演示文稿）的形式呈现，参与研讨会的人员就自己的观点利用PPT以培训的模式进行不少于30分钟的讲解，听众根据听到的内容进行有关提问。每年年终领导带头进行年度述职会议，通过以上形式进行年度总结并结合自己部门的实际情况阐述来年部门规划，通过这种方式可以进一步锻炼、提升部门负责人员的培训素质。研讨会和述职会议对锻炼公共演讲能力、PPT制作能力、课件开发能力等相关培训技能是非常有用的，通过此种方式可以潜移默化地将相关人员引导到培训工作上面来。

5.通过展板形成心理逼迫

人力资源部主动邀请各部门负责人员或专业人员走向公司内部员工培训讲台，同时制作培训展板将所有部门负责人员的姓名及照片打印到展板上，按照已经上课的顺序将相关人员讲课时的照片张贴到培训展板上。随着培训工作的组织和开展，越来越多的部门负责人员或专业人员培的训照片会在展板上展示，这样一来有名字无照片的负责人员或专业人员将会面临着很大的心理压力，最终实现所有部门负责人员或专业人员全部走向培训讲台的目的。

完成上面的工作以后，人力资源部需要制作培训课时统计展板，即将所有培训人员（除了培训部的专职培训老师）的姓名、照片、累计培训课时统计到培训展板上。展板一般张贴在企业办公区域比较显眼的地方，凡是经过的人都能够非常直观地看到展示的内容，无形中给培训课时比较少的管理人员或专业人士造成一定的心理压力。

特别需要注意的是，展板的制作方案是由人力资源部提出的，但需要公司领导以会议的形式布置给人力资源部门来操作，这样各部门管理人员或专业人员因管理指令，就不会将由心理压力造成的不爽直接转嫁到人力资源部上面。同时人力资源部门与课时最少的管理人员或专业人员保持积极的沟通，适时地提出上课的邀请、“炒作”，最终提升管理人员或专业人员的授课热情。

6.培训现场反面炒作

培训人员一般都有这样的心理，授课的时候当听众非常专注时，会有很强的成就感；当听课人员无精打采的时候，感觉会无比的失落；如果大部分受训对象非常专注，只有很少几个学员不在状态，授课人员一般会充满征服欲试图征服那些不在状态的学员。为此企业人力资源部就以DV(数字视频）的形式记录培训现场老师与学员的表现，集中表现学员注意听讲课程的一面并凸显少数不认真的学员，然后进行视频加工并将加工的视频传给培训老师，一般培训老师都会非常专注地看自己培训时的现场状况视频并总结经验。此企业人力资源部经理在培训方面是非常专业的人员，他与培训老师一块观看视频内容并根据现场的状况，提供一些可行性建议，培训老师在自我经验及其建议下很快成长起来了。

7.组织专业人员进行培训师培训

培训工作的实施是发现培训人才的最佳方式，通过现场培训，可以快速地发现哪些人会在培训方面得到学员的认可。为了更好地提高管理人员与专业人员在培训方面的专业技能，此企业在他们中间挑选比较优秀的人员出去学习专业的培训技巧与培训知识，包括PPT制作、案例采集、培训氛围营造、发声等相关方面的技能。为了提升他们在专业方面的深度，还送他们参加行业论坛、行业沙龙、行业标杆、企业参观、行业学习等，同时为其订阅专业杂志、期刊、专业视频资料，不断地增长管理人员与专业人员的见识。

8.将培训工作纳入考核

随着培训氛围的营造及思想引导，越来越多的管理人员与专业人员会意识到培训的重要性，并不断在践行培训方面迈出步伐。为了更好地激励这部分老师，此企业将管理人员和专业人士的培训行为及结果纳人考核系统之中，最终影响其岗位晋级、薪资调整、课酬调整、奖金分配等方面。同时按照培训对象层面、培训课时、培训对象的评价，结合理论考试对培训老师进行评级，分为集团级、公司级、部门级等。人力资源部门根据不同的级别对老师颁发培训师聘书，并设定不同级别的培训津贴奖励。有的公司对老师的激励体现在岗位晋升方面，即在岗位晋升周期内，培训的课时不得少于一定的课时，培训学员的现场考评不得少于一定的分数，至少开发了一定数量的自主课题等，在培训学员合格率不低于一定标准的基础上才有资格进行岗位晋升。