做全面预算应注意哪些问题

在做全面计算的时候，是需要非常耐心的，同时也要注意很多的问题，不然一不小心就弄错了。为了帮助大家，今天就来说说做全面预算应注意哪些问题，欢迎阅读。

一、全面预算应注意的问题

1、加强预算信息反馈，帮助预算执行过程中专的调控平衡。预算信属息的准确、及时，是预算实施和评价过程中的关键作用。

2、预算过程需要调控。 预算要避免一成不变。预算执行者应当对预算进行管理，促进预算的实施，必要时可根据当时的实际情况进行检查、修订和调整。在企业内外环境无重大变化时，为保证预算的顺利执行，需在各个预算责任单位之间对人力、物力、财力、时间等资源要素作适当“微调”，以维持整体平衡。

3、预算一经确定，各部门、各单位均须严格执行。企业预算的执行机构应按预算的具体要求“以月保季，以季保年”，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度、每月预算执行情况分析等例会制度;

二.全面预算行业属性

每个公司都必须属于一个特定的行业，行业属性决定了一个公司的战略图，而战略图是一个企业的核心。全面预算和滚动预测是战略地图的最顶层反映。

如在一个大型啤酒集团中，啤酒的生产受季节影响较大，具有很强的波动性。

典型的渠道控制销售策略是基于稳定的现金流，根据季节波动调整生产线，调整库存，这也可以通过渠道将部分库存压力转移到下一级。那么它的全面预算则要具有这个行业的特有属性。

三. 全面预算运营模式

这些行业差异对全面预算的影响是客观存在的，但即使在同一行业内，公司之间也存在差异，并以不同的方式运作。

一般来说，运营模式分为财务管控模式和业务管控模式。财务管控的企业属于分权型，灵活性强，便于及时把握投资机会，部门管理人员的积极性高，总部管理费用低等优势。

同时也有资金在集团范围内难以统筹和低成本利用，难以很好控制分部对外投资，易形成小而全、资源利用效率低、各分部缺乏协同等缺点。

业务管控属于集权型，能对战略更好地实现策略、控制与协调，每个部门可以获得低成本的资本，可以减少投资盲目性，降低管理风险，便于衡量部门的经营业绩，但总部协调复杂，总部管理费用高。

国内企业大多采取折中管理方式。该模式侧重于战略、关键业务规划和结果评估。母公司不直接管理子公司，而是在集中的基础上分散控制。

这种模式的关键在于各事业部的业务是否紧密相连，集中是否有利于形成规模优势，总部的管理控制能力是否足够强等。

四. 企业战略、预算和绩效评估之间的关系

预算的核心作用是实现企业的经营计划，完成企业制定的战略目标。然后从战略目标的制定到具体的业务活动，通过业务流程进行连接，即所谓的业务驱动。

一般来说，业务驱动的方法是这样的：通过外部驱动因素，如竞争对手信息、客户反馈前馈和政策颁布分析，全面分析各业务单元的发展方向，确定企业主体战略目标，然后细化成规划，这是一种战略的顶层设计。

同时并根据每个业务环节形成详细的业务计划，其中包括各种量化指标。这些指标不仅是财务数据，也是更多业务类的数据。通过对这些业务指标进行财务化，就形成了逐项经营预算。

每个企业都有自己特定的业务驱动方法，它是企业的流程架构，是企业的核心竞争力，是企业文化的体现，是企业自身的业务运作模式。

业务流程的操作携带着大量的属性和信息，反映了各层次业务执行之间的因果关系。

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